规范管理分公司财务系统

　　案例：

　　A企业：分公司经理底薪+提成分别为2500+3500*任务完成量/任务量，财务经理为1200+0.5%*任务完成量；分公司经理的餐补为30-40元/天，财务经理为10—15元/天。财务经理的职责除财务功能外还有日常办公的维护、人事管理。

　　B企业：分公司经理的职能及待遇同上，财务经理的以上数据分别为2000+分公司经理的提成的50%，餐补和分公司经理的一样。但有20%的收入扣押在公司，等年度审计没有问题后再全额发放。

　　C企业：分公司经理的各项待遇同上，财务经理的各项待遇平常同分公司经理的一致，但年底有年度收入的20%作为奖励。

　　而分析三家企业的整体管理，A企业的财务职能是被动服务型，完全为分公司服务，如果有了错误还要被罚款，管理事项又非常多；

　　B企业的财务职能主要是和分公司经理制衡型，所有的库存管理和促销政策等都要负责，如果数字超标有可能在年终被扣除部分费用，但其薪资和分公司经理层层挂钩；

　　而C企业是标准的财务指导型。分公司的一切运作均以财务经理的签字为准，分公司经理的职能基本上只有营销管理。

　　企业状况：

　　而经过和相关的分公司经理洽谈和沟通，发现三家企业的分公司经理有如下的反应：

　　A企业：大多分分公司经理抱怨财务经理不配合工作，按照公司的规定，财务经理要负责物流陪送工作，结果财务经理以各种理由推脱，认为只要自己少做事或不做事就不会出错，就没有罚款，反正自己的薪资不管怎样做也只有那么多；对于人员管理，如考勤等，虽然是自己的工作职责，但第一责任人是分公司经理，所以也懒的问。市场结局反而是分公司经理事事时时关心，难以全力以赴于市场操作，被家庭琐事束缚住了手脚。企业的营销业绩在几年来也一直处于徘徊不前的状态中，主要原因虽市场变大了，由于分公司管理混乱，经销客户更换频繁，市场难以做细。探究其原因，绝大部分分公司经理归咎于营销财务，认为平常的分公司营销财务不配合工作，总公司的帐务处理也不及时，使客户丧失了信任感。

　　B企业：财务经理在自己的管理职责范围内能够和分公司经理协调一致，同甘共苦。即使分公司经理为提升业绩想出格，财务经理会据理拒绝通行。如果分公司经理不能很好的开展业务，财务经理有对分公司经理弹劾的权利和自由。同样，分公司经理对财务经理也有弹劾和建议权。但据统计，三年内没有发生一起同室操戈的事件。而该公司的市场占有也是节节上升，很快从一个不出名的企业成为行业的领头羊。

　　C企业：因为分公司的一切作业均是以财务经理的管理为主，分公司经理只对销售业绩负责。虽意见分歧时有发生，但公司认为铁打的营盘流水的兵，企业的品牌影响力非常大，只要保持财务稳定，有一定的营销人员维持市场就可以维持市场的销售。但经过人力资源部门的统计，有80%的分歧原因在于营销经理认为为销售业绩计，财务经理应该只掌控总体费用就可以了，没有必要什么事情都要自己决策，应该有一定的权利下放。对公司的整体业绩表现，虽广告费用持续增加，但由于营销人员没有太多的成就感，所以业绩多年来难有突破，一直持续在同样水平，但却有多家同行业企业将其甩在了身后。

　　根据上述案例情况的分析，我们不难分析出企业的市场业绩经营状况和分公司营销财务的职责发挥有着非常关键的作用。A企业的财务推脱造成了市场对经销客户的各项承诺成为问题，所以市场动荡不安；B企业财务职责的有效发挥，促进了营销和财务管理的双赢，所以市场节节上升；而C企业则是完全以财务管理为中心，使营销发展缺乏动力。

　　怎样有效激发营销财务职能？

　　美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人亚伯拉罕．马斯洛认为：

　　人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。

　　人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。　

　　马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验"的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。

　　试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验。

　　根据上述理论，我们不难看出，由于A企业营销才得不到相关的物质和精神的待遇，所以一切工作处于被动位置，缺少主观能动性的激励，所以难以配合分公司经理进行必要的工作；B企业则按照马斯洛理论进行了完全的实践；而C企业则是有过之而无不及，效果反而和B企业有一定的差距。

　　那怎样才能有效激发分公司财务经理的职能发挥呢？

　　首先是薪资问题：物质需求永远是人提供劳动获取劳动利益的最原始需求，在分公司营销体系下营销财务负责着分公司的后勤、财务管理和物流管理职责，劳动量是非常大的，特别是在将物流看做第三利润源的快速消费品行业。为此没有一定的薪资体现很难使营销财务经理充分负起责任。

　　其次是位置问题：现代营销的体系化建设均遵循以财务管理为基础、业务管理是中心、人事管理为关键，只有很好地处理好该三项问题才能确保各项业务流程的顺畅进展，市场业绩才能不断取得新的突破。专业的人做专业的事，营销业绩的提升主要还是靠营销人员去打拼，从重要性的角度来讲，绝大部分企业是将营销经理放在首位，财务经理放在第二的位置，其职责主要是配合经理进行后勤和人员的管理，甚至于对营销业绩以财务分析的角度提出建议。在此分公司经理应该对财务人员进行充分的尊重，一方面依靠其进行管理配合，同时督促其进行业务配合。

　　三是业务参与问题：在团队管理中，全员参与是激励员工工作积极性的一种方法。在分公司运营中，分公司经理在做任何决策时如果能够让财务管理人员从财务的角度出发来提供一定的建议和参考，却也是激发财务管理人员工作积极性的有效措施，会使他在心理上得到满足，从而提高工作积极性。

　　四是名誉获得问题：在向公司做经营业绩汇报时，分公司经理最好能同财务经理共同签名，将财务经理的利益同分公司紧紧捆绑在一块，使其认为分公司做不好也有自己的一份，增强其荣誉感，是获取分公司财务人员支持的一个方面。因为分公司财务人员在取得收入利益的同时，自己的工作能否得到公司高层更多人员的认可也是非常关心的。

　　最后非常关键的是总公司对分公司的管理体制问题：自由总公司对分公司的管理体制非常健全，职责明晰，监督有制，奖罚分明，才能更加确保相关职责的充分发挥。

　　在笔者以前的工作经历中，曾经遇到过A企业，总公司的相关管理制度难以配合，自己掏出部分腰包进行感情的沟通也难以维持财务管理人员的职能发挥，只有选择分道扬镳；在B企业真是如鱼得水，不但业绩提升非常迅速，红包也没有少得。但对于C企业我明白其管理制度后，则直接没有选择。

　　当然，分公司财务经理的职能发挥有时也和分公司经理的有技巧性的处理分不开的，但结构决定结果是非常有道理的。仅以以上献给正在运作及准备建设分公司进行营销运作的企业作为参考。