佛山市注册会计师协会_注册审计师协会_

　　最开始的职业生涯便记住的，就是“失之毫厘，差之千里”和“今日事今日毕”。银行是绝对不允许差一分钱的，只要有差，会计出纳全部要留在那里，一张单证一张单证的查单证，挑明细，银行的单式凭证，查起来更麻烦。短款和记账差错很容易查出来。我在银行将近6年，有一次我们办事处结账长出1200元，直到我离开银行时，都没有查出长在哪里。我没做过出纳，不过查账都是会计和出纳一起查。银行晚上关门的时候，都要打开保险柜——万一有窍贼，省得他破坏了柜子。

　　我在银行期间，还经历一次出纳携款潜逃，到现在已经有十多年了，那个人还没有被抓住，十多万的现金，他放在了抽屉里，塞了其他东西进款袋并送上了押款车。下班的时候把现金拿走，从此杳无音信。不知道这个同事现在何方。如果出纳故意要做类似的事情，基本上是防不胜防的。

　　银行的资金管理，实在不是我这个岗位需要操心的事情。我们只要按规程操作即可，再加上点责任心。如果说有关系，那就是，我们要呼朋友唤友，拉关系，请人把钱存进我们的银行，还要说明是谁揽来的，这样，我们可以拿到奖金，九几年的时候，奖金还很可观的。

　　老板每天最关心的第一件事情就银行存款余额。那时还没有网上银行，出纳每天做的第一件事情，就是电话查银行存款余额，因为该公司资金紧张。当时的出纳是个慢性子，无论你怎么讲，她常常都会被老板堵在门口，而还不知道最新的现金余额。所以老板对她常常不满——有一些人的这些毛病，永远改不了，别人也理解不了——无论你怎么样关照她，就是不行——不过人倒是老实。在出纳的选择上，人品比能力不知要重要多少倍。

　　本来公司留存现金的额度，就只有几千，出纳每天晚上都东藏西藏地，不放在保险柜里。因为资金紧张，其实付款能欠就欠，能拖就拖，收款天天跟着人家的屁股后头要，实在没有什么银行存款需要管理。在现金上的管理，主要表现在了信息传递的及时性，以及贷款和票据贴现上。不过这个公司的现金业务满全面的，有收付汇，有出口退税。

　　主要是周现金流量表。企业并没有资金压力，资金超额度后也不在境内留存。美国总部关心的是销售和回款，以及日常支付，付款均按合同期。没有单独考核过现金指标，所以并没有关注资金预测。除日常支付外，其余资本性支出要审批。

　　周现金流量表的格式：第一列日期（每个周一），第二列为应收账款期初现金余额，第三列周销售收入，第四列VAT，第五列坏账，第六列现金余额，第七列销售收款，第八列其他收款，第九列支票据支付，第十列现金支付。然后有支付明细表配合，应收账款账龄表以及分客户账龄表，收入统计表。我觉得实用，简洁，足够总部和经营层面的周管理需求。对小公司，这种表格很实用。每月另有正常的月报表，资金计划，年度有现金预算。主要为生产和销售，对产品研发不负主要责任，整体运行稳定。因为是总分部的关系，我们当时常常会想办法，在不违反总部约定的情况下，尽量留存现金。有一年公司所在的工业区接连被盗，偏巧那天有一外籍员工的美金现金工资没有领取，盗贼入室，最终的导致财务总监因此离职，十年前他的年薪50万。这个算谁之过？财务工作的风险，可见一斑吧。

　　日常现金管理采用日报式，各分公司汇往总部。主要是一份现金余额表，分银行列示；一份当日现金流量表，分流入和流出两部分，关联公司部分单列，和统一现金流量表流入流出项目相似，略有减化。每月初有四周流滚动现金流预算，年度预算有总体投资计划和现金余缺，项目投资时要单做资金需求，分子公司有年度缴款任务，影响绩效奖金系数。

　　我会要求报表人在邮件内容处列示资金余额及资金流是否正常，不正常要注明原因及余缺度。如无进一步需求，报表使用人无需打开报表。做现金流量日报表的工作量是挺大的，每一次调整报表，经常会引起相关人员的抵触，毕竟增加了工作而没有增加工资，所谓的改革难以推行大多是缘于此吧，没有看到利益，只看到了付出。管理越细，工作量，尤其是录入量，越大。当时存在的主要问题是，各分公司间资金不平衡，公司间周转资金会出现庞大的关联往来，也存在借款利息这些问题，以及境外的资金进境等问题。需要配合集团的整体规划，包括税等，也做一些转移利润和资金的规划，从而制定每一小公司的现金运转方法，第一家分公司选择的余地不大。与银行联系过集团资金管理，后来因为集团并没有那么多资金需要管理，分子公司的产权结构也不足够清晰，所以放弃。当时准备进行资金管理的原因之一，也是为了在银行融资。

　　日常资金的管理除了按制度执行、报告、预测外，还要定期检查。凡是有制度，有人的地方，就得检查。普通的出纳常常是对公司整体的应收账款额度都没有概念，更不要说整张报表，应收账款周转率什么的，他们更多关注现金的余额，多少未付款，所以出纳更多地的可以带回一些银行的信息，比如银行新近推出的短期产品，哪一家银行的手续费低，付汇的时候，走哪个途径手续费低一些等等，去异地某个银行通过本地哪个银行和付款方式会更快捷一些，再有及时整理收付款信息通知到相关人员和部门。应收账款催收是销售部门的责任，与销售提成相关，不考核财务人员。

　　因为产品固有的特点和风险考虑，尤其是在投入较高或资金紧张的情况下，在产品设计和推广过程中，就会优先考虑现金流的回收和结算方式，过程中产品部、销售部和财务部也会发生冲突，如何开发票，如何收款，如何确认收入，如何绩效考核等等。到最后，做一些对比方案，大部分是老板综合各种情况拍板。也在提交给风投的报告中，很是准确地倒推费用规模、毛利率水平、某有周期的资金需求量，提出本轮融资目标，提出投资回收期、新项目盈亏平衡点等等，然后老板会根据他的一些判断或需求，指出修改一些参数，比如扩张速度等等。不管真的假的，最后出去一起讲故事。

　　这是一家轻资产型的公司，没什么存货，供应商店大欺客，付款时间没的商量，在其他与资金相关方面，也就剩下错时的定期存款、七天通知存款、还有打新股；另外，定期清理固定资产，避免无效购置，也算是间接提高资金使用效率。

　　还经历过一家公司，有专门的投资部、资金部。集团银行账户数百个（包括离岸银行），几十个分支，总部资金部有专车，可见业务双繁忙。所有分支机构余额上缴。上市那一部分公司账面资金有十几个亿吧，我看的公开报表。经常有银行、金融机构上门提供各种服务和产品介绍，包括员工办理各种开卡业务等等，公司里有银行设置的柜员机。

　　集团资金部很强势，还要管工资表的制做和发放（轻闲了HR），所有的付款，各部门指定的财务人员收单，审单后送资金部，资金部可以一票否，资金部处理过的单据，才会给财务总监签字，签完字再按权限，是否再向上，然后再回资金部付款——挺奇怪的景象，单据飞来飞去，没有使用审批系统。

　　当时不在一个部门，工作分得很细，资金又是敏感话题，纵使财务内部，大家轻易都不谈论。加之接触的时间又短，对具体的运作情况并不够了解，擦肩而过的缘份。只是额外对一些国际结算，信用证，结算币种，国际保理，出口信用保险,远期外汇业务等有一些概念性的认识。

　　总之，资金管理从来都是重要的。管理就涉及到企业存在的全流程。连资本家都要给资本服务，何况财务人员了。有钱的要理，要增值；没钱的也要理，要节约，要吸金。不管怎么说，当上缴上级公司的资金多了，或者是公司的日子过得宽松了，或者是融到了一笔资金，哪怕是多赚了点利息，都足够财务人高兴上半天了。

　　网友“Vege”说，我们公司资金充裕，却没有很重视定期存款或其他稳健型理财产品的管理，老板不重视资金本身的增值潜力，没办法，他不重视，我们也不想推销什么建议，多做多错，不如少做不错。银行还喜欢锦上添花，硬是要推销贷款，这个关系那个关系，老板都推不掉，硬是2个多亿贷款，每个月70多万利息支出。。。。

　　网友“lein”说，说的没错，“我们面临的常常不是公开竟争市场，所以理论是一回事，实务会是另一回事”。今年1月份的时候，经济危机比较严重。国家推行宽松的政策，本地的内资银行每天上门推销贷款，利率非常优惠。我们总监丝毫不为所动，一律拒之门外。他反而把内资的贷款全还了，改到日本***银行去借。为何？他说，“每个月多付点利息没什么。我们在日本和***银行是老关系了。一个财团下，危机下相互帮忙啊”。当时我们爆汗，每个月多付这几十万确实是“肥水不流外人田”啊！

　　网友“xhow”说，总结的不错啊，学习了先，其实不同规模的企业对现金管理的需求不同。规模小的企业，简单的现金管理即可；规模中等的企业，需要实用的现金管理；大一点的企业集团，可能会需要与银行合作用银企直联的网上银行进行集中式的帐户管理，最好是收支两条钱；更大的跨国企业，反倒对下属公司的现金用定额管理方式，对下属公司给一个约定好的现金额度，多了就上交，下属公司的现金管理相对简单了，呵呵！

我经历过的现金流实务